El aprovechamiento de lo mejor De las veinticinco compañías industriales más importantes de los Estados Unidos en el año 1900, sólo dos permanecen hoy en ese grupo selecto. Una mantiene su identidad original; la otra es una fusión de siete de las que integraban aquella lista inicial. Dos de esas veinticinco empresas fracasaron. Otras tres se fusionaron y quedaron fuera del grupo. Las doce restantes continuaron en actividad, aunque todas ellas decayeron considerablemente. Cifras como éstas nos ayudan a recordar que las compañías son perecederas y que el éxito, en el mejor de los casos, es una circunstancia transitoria que siempre puede escaparse de las manos. Se pueden analizar detalladamente las causas de declinación o caída de una compañía. La tecnología, los gustos o las modas que cambian, todo esto influye. Pero algunas compañías logran progresar mientras que otras, en el mismo ramo, trastabillan o caen. Normalmente atribuimos estas diferencias a factores como la competencia, la apreciación del mercado y el espíritu de empresa. Cada uno de estos factores es vital; nadie puede discutir su importancia, pero dudo de que sean en sí decisivos. Creo que la diferencia real entre el éxito y el fracaso depende, a menudo, de la capacidad de aprovechar las mejores aptitudes y la energía del personal. ¿Qué se hace para ayudar a los empleados a integrarse en una causa común? ¿De qué manera se orienta a los empleados en la dirección apropiada, a pesar de las muchas rivalidades y diferencias que pueden existir entre ellos? Y ¿cómo se puede mantener esta causa común y este sentido de dirección a través de los cambios numerosos que tienen lugar entre una generación y otra? Estos problemas no son exclusivos de las empresas comerciales. Existen en todas las grandes organizaciones y en las instituciones políticas y religiosas. Si se toma como ejemplo cualquier organización grande -una que haya durado muchos años- pienso que su facultad de adaptación no se atribuirá a su forma ni a su capacidad administrativa, sino al poder de lo que llamamos credos y a la atracción que estos credos ejercen sobre su gente. Por "lo" tanto, mi tesis es la siguiente: creo firmemente que para sobrevivir y tener éxito, toda organización debe sustentar una serie de credos, sobre los cuales ha de basar todas sus normas y actos. Además, creo que el factor individual más importante para el éxito de una empresa es la fiel observancia de esos credos. Y, finalmente, creo que para que una organización pueda responder a los desafíos de un mundo en constante evolución, debe estar dispuesta a aceptar cambios en cualquier aspecto de su vida como compañía, menos en esos credos. En otras palabras, la filosofía, la acometividad y el espíritu básicos de una organización influyen mucho más en sus realizaciones que los recursos tecnológicos o económicos, la estructura de la organización, las innovaciones y la oportunidad. Todos estos factores inciden seriamente en el éxito, pero es aún más importante la firmeza con que el personal cree en sus preceptos básicos y la fe con que los cumple. Creo que la IBM ofrece algunas evidencias de la forma en que los credos de una compañía pueden ayudarle a crecer y prosperar. Ninguno de los credos a los que voy a referirme es exclusivo, aunque el enfoque con que los toma la IBM puede ser desacostumbrado. De todos modos, los ofrezco por el valor que pudieran tener para otras organizaciones. En primer lugar, haré un examen de estos credos para que se pueda apreciar cómo fueron planteados y aplicados. Posteriormente, ampliaré la tesis con algunas opiniones sobre las responsabilidades más amplias de las empresas estadounidenses. Algunos dirán que nuestra experiencia ha sido única, que la IBM tuvo éxito sólo porque contó con un mercado inusitado y porque se mantuvo en ese mercado el tiempo suficiente como para echar raíces más profundas que otras organizaciones. En consecuencia, según este argumento, hasta la administración más deficiente podría haber llevado una compañía al nivel a que la llevamos nosotros. Naturalmente, ese no es nuestro pensamiento. Es cierto que hemos disfrutado de un éxito mayor que el habitual. Evidentemente, estar en el lugar preciso, en el momento oportuno y con el producto que justamente hacía falta nos ayudó muchísimo; pero aún así, no creo que éste haya sido el factor decisivo. Atribuyo principalmente nuestro éxito al poder de los credos de la IBM. Con esto no pretendió decir que nuestra filosofía sea la única apropiada para el comercio. Aunque espero que ella pueda resultar útil a otros, no pretendo sentar cátedra fuera de la IBM. Durante el período inicial de la IBM -desde 1914 hasta 1945- los credos que se estaban formando, probando y poniendo en práctica, ayudaron a sostener la compañía a través de todos sus problemas y a elevarla a una posición de primacía en su ramo y entre las empresas de los Estados Unidos. Durante el segundo período de desarrollo -desde 1946 hasta el presente- estos credos nos permitieron adoptar cambios tecnológicos fundamentales sobre la marcha y crecer a un ritmo que ha permitido a la IBM ocupar un lugar destacado entre las compañías de mayor expansión del país. Analicemos esta expansión. En un período que abarca dos generaciones, nos expandimos partiendo de una extraña combinación de tres compañías pequeñas, hasta llegar a constituir una organización internacional cuyos ingresos en los Estados Unidos y en el exterior excedieron los dos mil millones de dólares en 1961. En 1914, cuando mi padre ingresó a la compañía, la producción de ésta consistía en balanzas de carnicería, cortadoras de fiambre, molinillos de café, relojes registradores y un conjunto de máquinas primitivas de tabulación a base de tarjetas perforadas. Actualmente, las computadoras IBM están a la vanguardia de una nueva tecnología que, según algunos, ejercerá sobre la sociedad, en última instancia, una influencia mayor que la de cualquier otro invento de los cincuenta años próximos pasados. Durante los últimos cuarenta y ocho años, la IBM aumentó su personal de 1.200 empleados a más de 125.000 -dos tercios de los cuales trabajan en los Estados Unidos y el resto en otros noventa y cuatro países. Los ingresos, en los Estados Unidos solamente, han aumentado más de 400 veces con respecto a los 4 millones de dólares que fueron el ingreso bruto en 1914. Durante estos cuarenta y siete años, ,1a compañía nunca dejó de tener ganancias. Desde 1916, no dejó de pagar anualmente dividendos en efectivo. En total, ha efectuado ocho desdoblamientos de acciones, cinco de ellos en los diez últimos años. Además, la compañía declaró veinticinco dividendos en acciones. Durante el mismo período, las ganancias, libres de impuestos, aumentaron desde aproximadamente medio millón a más de 200 millones de dólares. La compañía tenía alrededor de 800 accionistas en 1914; hoy tenemos más de 225.000. Si una persona hubiera comprado 100 de nuestras acciones en 1914 le habrían costado 2.750 dólares, y si las hubiera conservado, al 30 de setiembre de 1962 habrían valido 5.455.000 dólares. Cien acciones, compradas en 1950 por 21.300 dólares, tendrían un valor de casi 333.000 dólares. Todo esto ocurrió en cuarenta y ocho años, aproximadamente la vida útil de la mayoría de los hombres de negocios. Aparentemente, la IBM es muy distinta de lo que fuera en 1929, en 1930 y aún en 1940. Sus productos cambiaron, de. tabuladoras con patas estilo reina Ana a poderosas computadoras, algunas de las cuales pueden operar a razón de más de 600.000 cálculos por segundo. Desaparecieron el cuello almidonado y las canciones de la compañía, que marcaron las décadas transcurridas entre 1920 y 1940. Pero en actitud, perspectivas, espíritu y acometividad, la IBM sigue y seguirá siendo la misma de siempre, porque aunque todo lo demás cambió, nuestros credos siguen inmutables.